2024年1月31日,“风控赋能,务实笃行”科达制造总部2023年度总结暨2024年度重点工作会议召开,公司董事长边程,董事、总经理杨学先,董事张仲华,高级顾问、锂电装备研究院院长谭登平,副总裁李跃进、曾飞,审计总监彭衡湘,以及总部全体员工出席了本次会议。
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会议首先由总裁办、财务管理部、战略投资部、证券法务部、审计监察部作2023年度工作总结与2024年度工作计划,紧接着,由各职能部门分管领导做总结规划,随后由杨总、张总、谭总分别总结部署,边董最后发表了总结发言。
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副总裁李跃进:
打造专业、精简、高效的总部
对于2024年的总部工作,李总提出了“认清形势,凝聚共识”的基调。
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他指出,公司已确立了五年“三个百亿”战略目标,各板块加快了扩张步伐。但是外部环境复杂性、严峻性、不确定性不断上升。虽然前路险阻,但我们后劲十足,因为科达拥有真正的全球化团队。“科达在追求增长的同时,更要稳健发展,保持战略定力,要有长线思维,培育增长韧性。”
李总表示,在内外部环境发生变化时,对总部提出了更高的能力要求,需要构建新的总部能力体系,包括:风险防控能力、专业业务能力、资源统筹能力、战略管理能力。他指出,过往总部对各业务板块提供基础pg电子试玩的服务支持的模式已难以适配公司新的发展需求,随着公司走向全球化,业务更加多元化,总部职能也应齐头并进,定位上从“服务”转变成“风控 赋能 共享/协作”,打造战略 财务总部模式,提升组织能力,打造专业、精简、高效的总部。
他最后寄语全体总部同事:“未来很难,但我们都是幸福的。但谨防温水煮青蛙的现象!”
董事、总经理杨学先:
与“打粮食”部门加强沟通交流,更好赋能
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杨总表示,过去一年,总部在监督、服务职能方面,都取得了不少进步。同时,他对总部提出以下几点建议:
一、总部在行使对各业务板块的监督职能时,必须要建立起内部的管理制度以及相关的业务流程,以制度及流程来对总部进行约束,做到风险可控。
二、总部的服务职能就是为各业务板块赋能。“总部赋能就必须具备赋能的能力,实现总部从成本中心到价值中心的转变。千万不能变成体制内的总部。”要更好地实现总部赋能,杨总建议总部与业务单位之间建立人才双向派遣、双向流动的制度,实现轮岗、换岗。让熟悉业务的人向总部流动,让总部的人流动到业务单位处熟悉业务。同时,总部应建立起科学的考核机制,真正体现“以贡献者为本”,为人才的双向流动奠定基础。
三、科达从事的是制造业,公司在过去几年低迷的经济大环境下取得一定的经营收益来之不易。他倡导总部、全公司都要树立起艰苦奋斗、精打细算的精神,获得持续的竞争力。
最后,杨总指出,希望总部的同事新的一年多到业务单位,与“打粮食”的部门多沟通多交流,熟悉业务,更好地赋能。
董事张仲华:
加强沟通,换位思考,把工作做精做扎实
张总表示,一年以来,总部不断完善各项职能,也给各个子公司提供了相应的赋能、协同、支持,尤其在马鞍山基地,能充分感受到总部的支持。过去一年,安徽基地三个项目的基建工作、信息化工作的启动推进,都得到了总部及陶机板块的赋能支持及经验分享,使得工作推进更加顺畅。
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他指出,总部在建立制度体系的过程中,必须要围绕公司的长期战略目标,建立匹配各专业人才的考核机制,落实人才使用、培养的长期目标。
“在共性问题上,总部要多思考多赋能,满足业务的发展需要。总部的工作可以做得大一点、宽一点、远一点,解决大家的共性问题,为业务单位更好地赋能。”他表示,总部与各板块、业务单位日后要多加强沟通,多换位思考,方能更好地开展工作,把工作做精做扎实。
高级顾问、锂电装备研究院院长谭登平:
总部战略定位清晰,战术逻辑有待提升
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谭总指出,现在总部的战略定位“风控、赋能、共享/协作”是比较清晰的,但是在战术逻辑上还有很大的进步空间。总部要实现战略定位,要创造价值,人员素质、专业技能必须要跟得上。
总部要建立共享协作平台,把其中已得到验证,好的经验、好的案例、好的管理方法抽取出来,复制到其他单位。他表示,在做好面向各板块/业务单位的赋能上,总部人员的专业性、经验就显得非常重要。另一方面,总部绝对不是靠堆人就可以把事情做好,必须要实现“5个人做10个人的活,领7个人的工资”的工作状态。谭总说道:“总部每个部门要对照战略定位,把自己的工作进行分析,分解到具体要做什么,如何真正地落地、产生价值,这样别人才会尊重你。”
最后,他以“精心做人,做事前先做人,修身正己;精心做事,做事脚踏实地,真抓实干”这句经验总结与大家一同共勉。
董事长边程:
下一步补齐总部共享、服务的职能
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边董表示,这是总部职能部门第一次全体大会,他对总部各职能部门的工作汇报表示认可。随后,他阐述了他对于总部的理解。
首先,他坚持不称“集团”。“‘集团’往往代表着权力。如果集团不了解业务的话,赋予越多的权力就意味着一场灾难。”
其次,边董指出,目前总部与各板块、业务单位的关系是互补关系。“战略投资、证券法务、财务融资及报表、审计监察、总裁办都是做下面板块、子公司没有的事情,做补位的工作。”
他也指出,下一步在互补的基础上,必须要打造一个除了互补之外,还具备共享、服务职能的总部。“总部的管理职能目前是弱的,要慢慢建立起来。”要想实现共享、服务的职能,边董强调总部的所有员工必须要进行个人的提升,“总部是不创造价值的,但是总部通过跟下面的板块、业务单位共享、服务后,可以产生‘共鸣’,这个“共鸣”是能够产生成效的。但要实现总部与板块、业务单位的‘共鸣’,总部的人必须要熟悉业务,要主动、经常下到业务单位,通过能力提升,熟悉数字背后真实的逻辑。”
围绕加强互补,补齐共享、服务的职能,实现对板块、业务单位的赋能,边董认为落实总部人才淘汰机制非常重要。“企业要发展就要不断进能人,不停淘汰没贡献的人。一潭死水是发展不起来的。”当然,边董也指出,在总部好好干,当你做出成绩,相应你也会得到更大的发展机会,届时总部也乐于为板块、业务单位向外输出人才。
在讲话中,边董列举了几个例子来说明总部正面赋能的重要性。高级顾问、锂电装备研究院院长谭登平凭借其深厚的机械制造与经营管理经验,到安徽科达新能源装备、安徽科达机电进行技术指导并提供经营建议,把自己的经验跟业务单位共享。副总裁李跃进作为重点人才输送到特福国际,组建非洲陶瓷总部。他积极饱满的工作状态、遇困难不低头的韧劲、良好的涵养及度量值得总部所有同事学习。审计监察团队在过去2、3年做出了不少成绩,团队的专业水平,以及长期“蹲守”在业务单位一线的工作态度是他们取得工作成效的原因。以上案例不仅彰显了总部的价值,也为总部其他同事树立了学习的榜样。
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最后,边董分享了他对于“报酬与贡献”、“自己与他人”、“奋斗与家庭”的看法。
“大家一定要弄明白钱的意义。一家企业如果以赚钱、追求利润当做第一追求,这家企业肯定做不大。个人也是一样,要追求把事情做好,而不是追求挣多少钱。你做出成绩,产生贡献,自然得到应得的报酬。”在强调“报酬与贡献”的关系时,边董再一次明确要清廉自律,紧守职务红线。
“知识分子最大的不足就是太自以为是。永远觉得自己是对的,别人是错的,这样你就永远进步不了。要认识自己的不足,多看到别人的长处,多向他人学习。理清自己与他人的关系。”
“员工在科达,要平衡好奋斗与家庭的关系。一方面,必须继续传承科达的奋斗文化,凝聚一批志同道合、勇于为事业奋斗的科达人;另一方面,工作之余也得兼顾好家庭,以后鼓励大家适当休假,多陪陪家人,做好丈夫、妻子、父亲、母亲的角色。”